Les réunions constituent un moment privilégié pour améliorer votre visibilité et mettre en avant vos points forts. Mais comment bien se préparer et gérer ces échanges pour optimiser ce moment-clé ?
« Savoir bien animer ou contribuer à une réunion » est un apprentissage indispensable. Plus vous montez dans la hiérarchie managériale, moins vos performances se mesurent par le “faire” et plus elles se distinguent par votre capacité à montrer votre réflexion stratégique et à valoriser l’activité de votre équipe. À mesure que la parole prime sur l’action, on comprend mieux pourquoi de nombreux managers expérimentés continuent de buter sur la mise en avant de leur expertise.
Dans mes années passées au siège d’un groupe international, j’ai pu observer les atouts variés de collègues venant du monde entier, et également fréquenter des dirigeants très exigeants qui m’ont transmis des méthodes précieuses. En tant que coach, j’accompagne aujourd’hui beaucoup de managers internationaux souhaitant gagner en impact lors de leurs réunions. Et j’ai constaté qu’ils rencontrent souvent les mêmes écueils.
Dans cet article, je partage avec vous les leçons que j’ai tirées de ces expériences, afin de vous aider à tirer parti de chaque réunion pour faire forte impression auprès de vos supérieurs, vos pairs et vos équipes.
Sommaire :
- Avant de démarrer votre préparation, posez-vous trois questions
- Des présentations focalisées, un message cohérent
- Des interventions d’envergure pour gagner en stature
Si, après lecture, vous souhaitez partager vos impressions, n’hésitez pas à m’en faire part via mes réseaux !
1. Avant de démarrer votre préparation, posez-vous trois questions
Souvent, on se contente de “réunions routinières” — compte-rendu des indicateurs, état d’avancement, demandes d’appui, consensus sur quelques détails… On croit maîtriser le processus à force de répétition, alors qu’en réalité, cette “routine” peut devenir une zone de confort où plus personne ne prête véritablement attention. Les cadres supérieurs y voient parfois un temps perdu.
Le risque : un manque d’objectifs, d’enthousiasme, de solution concrète. Vous quittez la réunion sans avoir fait avancer le projet, ni donné de preuves tangibles de votre leadership ou de vos capacités. À l’inverse, chaque réunion peut être l’occasion de “marquer des points” et d’amener vos interlocuteurs à mieux comprendre ce que vous apportez. Car les conditions du marché, la dynamique d’équipe, la psychologie des gens évoluent en continu.
Au moment de préparer votre réunion, commencez par vous interroger :
- Quel impact recherchez-vous ?
Ici, on parle d’effet (l’influence recherchée) plus que de résultat (la conclusion formelle). Exemple : vous voulez valider un plan de vente (résultat), mais vous voulez aussi montrer en quoi ce projet sert la stratégie globale de l’entreprise (effet). Vous aiguillez ainsi l’angle sous lequel chacun va percevoir la portée de votre proposition. - Quel “récit” voulez-vous proposer ?
Dans beaucoup de réunions, on commence par déballer des chiffres, en espérant progressivement aboutir à une conclusion. Mais le risque est qu’on se perde dans différentes interprétations. Élaborez d’abord votre “histoire” : le point de départ (contexte, découverte), le pivot (ce qui est nouveau ou inquiétant), la conclusion (action ou décision visée). Triez vos données pour appuyer ce fil rouge, écartez ce qui ne sert pas la démonstration. - Que recherchent les décideurs clés présents ?
Chacun a un rôle, une responsabilité, et donc une vision particulière. Imaginez leur point de vue : que voudront-ils clarifier ? Sur quoi vont-ils interroger vos chiffres ? À travers ces scénarios, vous affinerez vos arguments et identifierez d’éventuels manques.
2. Des présentations focalisées, un message cohérent
Première étape de la préparation : ne vous contentez pas d’“actualiser la présentation précédente”. Car si vous mettez à jour des diapositives sans réfléchir au fil conducteur, vous allez accumuler des chiffres superflus qui pourront semer la confusion… et vous vous retrouverez en posture défensive.
En réalité, vous devez décider de votre “stratégie d’attaque” (et pas seulement vous “défendre”). Les réunions ne consistent pas à répondre passivement à des questions, mais à guider le débat vers un objectif précis.
Souvent, on voit des présentations où l’orateur noie l’auditoire sous une montagne de données, pensant conclure “petit à petit” sur son idée. C’est courir le risque de divergences au milieu, car chacun interprète autrement les chiffres, et la discussion dérape sur des points secondaires. Les dirigeants peuvent avoir l’impression de “perdre du temps” avant de connaître le but. Au final, c’est inefficace et dessert votre image.
Une approche plus robuste : commencer par la conclusion. Exposez d’emblée ce qui est positif ou négatif, puis énoncez rapidement vos axes d’explication, et enfin comment vous voulez agir. Voici des exemples de structures :
- Bonne nouvelle : annoncez la réussite (ex. lancement produit), expliquez-en les facteurs clés, proposez un plan pour consolider/développer ce succès.
- Mauvaise nouvelle : expliquez la baisse (ex. ventes), listez les causes possibles, proposez des actions correctrices, soumettez une vision plus globale sur la stratégie.
- Nouvelle donnée du marché : décrivez le changement (un concurrent), examinez les conséquences, suggérez une riposte à court terme et des ajustements stratégiques.
Une présentation focalisée aide à dégager votre “leadership” : qu’importe le contexte (favorable ou non), vous gardez un cap et proposez une suite cohérente. Votre posture se rapproche d’un “capitaine de navire” chargé de tenir la barre.
3. Des interventions d’envergure pour gagner en stature
À mes débuts dans le siège d’un groupe international en France, j’étais souvent stupéfaite par la rapidité des échanges. Je n’avais pas le temps de formuler une intervention que le sujet était déjà passé. De l’optique coaching, pour gagner en fluidité et en pertinence, il faut cultiver une “pensée systémique”. C’est la capacité à prendre de la hauteur, à voir la “structure globale” du débat, le rôle et les positions de chacun.
Entraînez-vous au “changement de perspective” même dans des réunions où vous n’êtes pas directement concerné. Au lieu de “décrocher”, dites-vous : “Si j’étais le grand patron, quelle question poserais-je maintenant ?” Écoutez ensuite ce que le chef pose comme question : comparez. Ainsi, vous commencerez à intérioriser ses réflexes de “haut niveau”. Lorsque vous comprenez comment le top management raisonne, vous anticipez leurs demandes d’infos. Vous saurez retenir de tête ou marquer par des onglets les chiffres clés susceptibles d’être questionnés. Certains dirigeants ont besoin de ces “petites fiches rappel” préparées, ou vous pouvez carrément leur en fournir afin de fluidifier le déroulement.
On répète souvent : “Parlez en réunion pour exister !” Mais il faut y apporter une réelle valeur. Voici un mini-guide pour intervenir avec cohérence :
- Connexion à la stratégie globale : L’idée présentée est-elle alignée avec la direction générale de l’entreprise ? Sinon, soulignez ce décalage. (Citez parfois un leitmotiv d’un dirigeant, etc.)
- Questionner les hypothèses : “Ce résultat est-il uniquement dû à X ? N’y a-t-il pas également d’autres facteurs ?”
- Préciser l’impact sur votre domaine : “En tant que responsable logistique, je vois que…” ou “Si on choisit cette option, cela implique pour mon équipe…”
- Compléter par votre perspective terrain : Montrez comment votre expertise peut éclairer le débat, pas juste contredire pour contredire.
Se saisir de chaque occasion de réunion pour muscler votre pensée stratégique, pratiquer l’empathie envers vos interlocuteurs et approfondir votre posture de chef d’orchestre : voilà une manière de développer votre influence, en plus de rendre les réunions plus efficaces et dynamiques.
Ressources complémentaires :
- Réunions interminables ou irritantes ? Essayez une gestion rigoureuse du temps et de l’ordre du jour
- Faut-il “lire dans les vents” pour survivre en milieu international ?
- Managers dans une multinationale : apprendre à “porter plusieurs casquettes”
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