Comment déléguer et responsabiliser votre équipe : devenez un as de la délégation !

La délégation est l’une des missions essentielles d’un dirigeant, mais nombreux sont ceux qui ressentent un certain “malaise” au moment de confier des responsabilités. Tantôt on veut garder la main, tantôt on relâche la bride, et les collaborateurs se retrouvent décontenancés. Au final, on aboutit souvent à des équipes passives, qui n’osent plus proposer leurs idées, ou bien à des “loose cannons” qui font tout à leur guise sans hiérarchiser les urgences.

Résultat, le manager se retrouve épuisé par un excès de micro-management ou à passer son temps à résoudre des problèmes causés par un manque de contrôle. Vouloir tout diriger à outrance tue la créativité et les opportunités. Le manque de confiance entraîne des doutes sur la bonne exécution des tâches, générant un stress inutile. Certains managers estiment également qu’expliquer un travail prend trop de temps ; mais plus ils négligent la formation, plus ils perdent en efficacité à long terme. Enfin, n’avoir ni consignes claires ni retours pertinents expose à de mauvaises “surprises noires”.

En réalité, chacun possède un style de leadership unique, influencé par ses traits de personnalité, son vécu et ses compétences. Ainsi, chacun délègue différemment. En coaching, lorsque nous abordons la délégation, j’invite généralement mes clients à réfléchir d’abord au volet « se manager soi-même », afin qu’ils comprennent mieux leur propre style de gestion.

Sommaire :

1. Trois facettes pour appréhender la délégation
2. Les 8 règles d’or pour responsabiliser son équipe
3. Adapter le niveau de délégation grâce aux “verbes”
4. Manager, un rôle complexe : comment formuler des exigences raisonnables ?

1. Trois facettes pour appréhender la délégation

Déléguer, ce n’est pas seulement “confier une tâche”. C’est construire une relation inédite entre la personne qui confie le travail et celle qui l’exécute. Pour y parvenir, un manager doit d’abord entamer un processus d’introspection.

Trois angles essentiels permettent de définir le périmètre d’une délégation réussie :

• La confiance : Évaluez le degré de fiabilité de vos collaborateurs. Mais attention, beaucoup de leaders ne savent pas où tracer la limite entre ce qu’ils jugent “faisable” et “non faisable”. Ils restent dans une incertitude floue. Ou bien ils délèguent de manière aveugle.
• Le temps : Déléguer équivaut souvent à “investir davantage de temps au début pour en gagner ensuite”. Vous devez expliquer les objectifs, définir le cadre, fixer les indicateurs de réussite, convenir des délais, former les membres. C’est la condition pour réussir une délégation durable, économisant du temps sur le long terme.
• Le style de management : Interrogez-vous sur votre manière d’encourager la participation active, la proposition d’idées et la capacité de vos collaborateurs à négocier ou échanger. Une culture d’équipe solide ne se résume pas à un manager qui donne des ordres, tandis que les autres obéissent passivement.

Une fois ce cadre établi, vous pourrez répartir les tâches en segments plus ou moins autonomes : certains missions relèvent d’une délégation totale, d’autres d’une délégation partielle, et il y a des aspects sur lesquels vous souhaitez garder la main. Chacun trouvera mieux sa place si la répartition est claire, définissant cette “nouvelle relation de travail”.

2. Les 8 règles d’or pour responsabiliser son équipe

Responsabiliser (“empowerment” en anglais) constitue un pilier indispensable de la délégation. On entend parfois des managers soupirer : « J’aimerais bien déléguer, mais mes collaborateurs ne cherchent pas à prendre part aux décisions… ». Ou bien « J’ai déjà essayé de leur donner plus de liberté ; ça a mal tourné et j’ai dû tout reprendre en main ! »

Souvent, ces échecs proviennent d’un système mal calibré : communication insuffisante, environnement trop directif ou procédures bureaucratiques lourdes. Le manager est chargé de concevoir le “cadre” (les règles, processus, frontières). Sans cet “infrastructure”, déléguer revient à jeter quelqu’un dans le grand bain sans bouée, plutôt qu’à “libérer le plein potentiel de l’équipe”.

Plus concrètement, donner plus d’autonomie et de responsabilités revient à créer un genre “d’unité autonome” au sein de l’équipe : chaque groupe disposera d’un certain niveau de liberté et de responsabilités. Avantages :

• Augmenter l’implication de l’équipe : chacun se sent plus utile et participe activement.
• Mieux gérer le changement : une équipe investie peut ajuster plus facilement ses stratégies.
• Améliorer les compétences professionnelles : l’autonomie encourage l’apprentissage continu, ce qui sert les objectifs du groupe.

Depuis une approche “coaching”, je résume souvent 8 règles d’or pour réussir un empowerment efficace. Pour l’illustrer, j’emploie des comparaisons un peu ludiques :

1. Le manager est un coach : il guide et encourage l’équipe au lieu de tout contrôler.
2. Le manager est un général : il définit un objectif clair et aligné avec la vision de l’entreprise, puis implique l’équipe dans le plan d’action qui en découle.
3. Le manager est un superviseur : il fixe les indicateurs de performance, et fait un point régulier sur les résultats.
4. Le manager fournit les munitions : il garantit les ressources nécessaires et autorise leur utilisation libre.
5. Le manager améliore la logistique : il investit dans la formation et le développement pour que l’équipe puisse s’adapter aux évolutions.
6. Le manager est un stratège : il garde le cap sur la vue d’ensemble, sachant que l’empowerment complet prend souvent deux ou trois ans pour produire pleinement ses effets.
7. Le manager est un médiateur : il accepte les différentes méthodes de travail de chacun et facilite la coordination en ajustant les processus communs.
8. Le manager est la mascotte de l’équipe : il abaisse la barrière hiérarchique, instaurant un environnement plus égalitaire et donnant l’exemple par son attitude, symbole des valeurs communes.

3. Adapter le niveau de délégation grâce aux “verbes”

En tant que manager, êtes-vous prêt à “lâcher prise” ? Avant de décider jusqu’où aller, vous devez clarifier votre propre rôle. Le manager installe d’abord une “infrastructure” : objectifs alignés sur la vision de l’entreprise, définition claire du périmètre d’action de l’équipe, organisation des processus et “bon casting” (mettre chaque personne au bon poste).

Pourquoi définir des frontières ?

• Frontière entre l’équipe et l’extérieur : Qu’est-ce qui relève de vos missions ? Quels aspects sont négociables ? Quelles lignes sont intransgressibles ?
• Frontière à l’intérieur de l’équipe : Qui fait quoi ? Quels domaines peuvent être soutenus ponctuellement par d’autres membres ? Quelles responsabilités sont individuelles et non transférables ?
• Frontière entre le manager et l’équipe : Sur quels points le manager tranche-t-il seul ? Lesquels relèvent d’une décision collective ? Lesquels peuvent être librement décidés par un collaborateur autonome ?

Pour chaque membre, mieux vaut établir une “fiche de poste” (job description) ou une liste de missions, faisant apparaître le degré d’autonomie autorisé. S’il s’agit d’une équipe que vous avez personnellement recrutée, le poste est en principe clair depuis le début. Dans le cas d’un manager fraîchement arrivé (“parachuté”), il faudra une phase d’observation et de négociation pour reconfigurer les rôles.

Utiliser les “verbes” pour fixer le degré d’autonomie

Mon expérience en entreprises internationales m’a conduit à une astuce simple : j’emploie des verbes précis pour identifier le degré de délégation.

• Verbes d’initiative complète (diriger, analyser, assumer, gérer, piloter…) Signifient que la personne détient la pleine responsabilité de l’action. Vous pouvez relâcher votre vigilance sans suivre de trop près.
• Verbes d’exploration ou de proposition (imaginer, proposer, étudier…) Impliquent un mandat plus restreint. Le collaborateur fait une ébauche, mais aura besoin de validation ou d’un accompagnement pour mener l’action à son terme.
• Verbes d’apprentissage (participer, apprendre, aider…) N’indiquent aucune délégation. La personne doit encore se former et n’a pas d’autorité. Cela peut évoluer plus tard si elle progresse.

En partageant cette approche avec l’équipe, tout devient limpide. C’est un outil idéal pour l’évaluation : au fil du temps, vous pouvez changer les verbes associés à un collaborateur et lui accorder un rôle plus décisif, accroissant sa motivation même si son titre officiel n’a pas changé.

4. Manager, un rôle complexe : comment formuler des exigences raisonnables ?

Beaucoup de managers témoignent en coaching de leurs doutes quant au niveau d’exigence à imposer. Ils craignent d’être trop intrusifs, mais s’inquiètent aussi de manquer de rigueur et de louper les objectifs. En particulier dans la production de contenus créatifs, la création de slides ou de présentations, on peut se demander : “Quand doit-on s’arrêter de vouloir perfectionner ?”

Voici quelques points-clés généralement abordés lors de séances de coaching :

• Se manager soi-même Quand vous décidez si un travail est “valable” ou non, votre jugement dépend souvent de votre propre sensibilité, de votre culture du travail et de vos goûts personnels. Quelles sont vos références internes ? Vos contraintes externes ? L’environnement (politique, marché, performance actuelle) peut vous inciter à rehausser ou à baisser vos exigences. Toutes les tâches ne méritent pas la perfection !
• Structurer le cadre Comme évoqué, il appartient au manager de clarifier la destination (objectif), la méthode (processus) et la frontière (qui fait quoi). Sans cela, les collaborateurs sont déboussolés. Si vos attentes varient constamment, l’équipe peut se sentir démotivée ou pensera qu’il vaut mieux vous laisser tout décider… ce qui vous surcharge encore plus.
• Le management individualisé Lors des entretiens annuels ou de l’intégration d’un nouveau venu, adoptez une posture de coach/mentor. Vous définissez ensemble un plan de progression, basé sur des objectifs adaptés au collaborateur, à la fois pour satisfaire les besoins de l’équipe et pour développer sa carrière. Ainsi, vos “exigences” s’alignent avec les intérêts de chacun, ce qui réduit la résistance et accroît la compréhension.
• L’optique globale (“one-to-many”) Un manager doit analyser l’impact potentiel d’une requête. Si une correction n’améliore pas vraiment la productivité ou les performances commerciales, pourquoi s’acharner ? À l’inverse, si une initiative semble sans problème mais s’oppose en réalité à la stratégie globale, il est crucial de recadrer et d’expliquer le “pourquoi”.

Si vous explorez actuellement des voies pour faire progresser votre carrière ou devenir un leader plus efficace, je vous invite à découvrir mes services de coaching professionnel. Je vous aiderai à éliminer vos freins et à maximiser votre potentiel dans votre poste actuel, pour atteindre la carrière dont vous rêvez !