Les compétences requises pour évoluer avec succès dans un contexte professionnel mondial diffèrent sensiblement d’il y a dix ans. Depuis la crise sanitaire, de multiples secousses — guerres, hausse des taux d’intérêt, percée fulgurante de l’IA — rendent le marché complexe, instable et ambigu. Malgré l’importance toujours cruciale des compétences techniques, les entreprises valorisent de plus en plus les soft skills lors du recrutement et pour les promotions internes.
Parce que, pour naviguer dans ce climat économique mondial incertain, les vrais “leaders” doivent faire preuve de flexibilité, clarifier les stratégies en pleine incertitude et entraîner tout un groupe dans leur élan.
En particulier dans un environnement international, dès que vous quittez le “terrain” pour grimper d’un ou deux échelons, vous vous retrouvez à superviser ou influencer une large zone géographique. Vous devrez démontrer votre capacité à impacter, collaborer transversalement et penser de façon agile pour figurer sur la liste des talents à promouvoir ou à former.
Comment prouver au quotidien que vous possédez un tel potentiel ? Dans cet article, j’aimerais partager avec vous trois compétences douces essentielles pour vous démarquer !
Sommaire :
- Maîtriser la communication interculturelle
- Développer la collaboration et le networking
- Affûter sa vision stratégique et sa lecture du contexte
1. Maîtriser la communication interculturelle
Le terme “interculturel” recouvre bien plus que la barrière des langues et des nationalités. Les différences de genre, d’âge, de formation constituent chacune une culture distincte, car elles conditionnent nos grilles de lecture. Chaque individu porte des “lunettes teintées” différentes. La capacité à se mettre à la place de l’autre, à appréhender la logique et les valeurs qui animent son monde, est le vrai sens de l’empathie.
Pour y parvenir, on combine :
- Une ouverture d’esprit et un respect envers la diversité,
- Une sensibilité interpersonnelle et un certain “tact”.
Dans la plupart des entreprises internationales, la “culture locale” demeure le plus grand commun dénominateur. Les employés comprennent et s’adaptent aux normes du pays d’accueil. Par ailleurs, l’origine culturelle de votre supérieur ou de vos collègues directs vaut aussi la peine d’être étudiée. Plus vous êtes curieux de leurs références et coutumes, plus vous évitez les incompréhensions et facilitez la cohésion.
Les difficultés les plus fréquentes chez les Taïwanais
Après plusieurs années de coaching de talents taïwanais œuvrant dans des entreprises occidentales, j’ai constaté deux écueils récurrents :
- L’écoute active et la logique de pensée : Beaucoup d’entre eux n’ont jamais pratiqué l’écoute “attentive” ou “interactive” (manque de débats scolaires, etc.). Or, en entreprise, il ne s’agit pas uniquement d’entendre les mots : il faut comprendre les non-dits, montrer une posture d’ouverture. Au fur et à mesure que vous progressez dans la hiérarchie, vous aurez de moins en moins de temps pour faire vos preuves. La capacité à “entendre” les attentes du management en direct, et à répondre précisément, est cruciale. Quand on vous reproche un “need to be sharper” (“sois plus percutant”), c’est parfois un défaut d’écoute initial : on ne répond pas vraiment à la question posée, ou l’on digresse. Les coachings que je conduis illustrent souvent ce problème : un feedback simple comme “Je viens de te demander X, tu me parles de Y…” fait prendre conscience au coaché de son manque de précision. Peu à peu, il s’améliore, gagne en “grande assurance” et en clarté d’argumentation.
- La structuration du discours : Même ceux qui osent parler peuvent se heurter à “Je ne comprends pas où tu veux en venir”. Car ils organisent leurs idées de façon assez différente de leurs interlocuteurs occidentaux, qui sont plus enclins à aller droit au but : énoncer l’objectif, l’angle choisi, les preuves, la stratégie et l’appel à l’action. Souvent, en Asie, on préfère brosser le contexte, déployer le raisonnement et arriver au but seulement à la fin. Mais dans un univers de travail très “direct”, on risque de se faire interrompre, challengé plus rapidement, parfois déstabilisé avant même d’avoir prononcé son point essentiel. D’où un risque de rater sa présentation et de perdre en crédibilité.
2. Développer la collaboration et le networking
Le travail d’équipe et l’esprit collaboratif ne constituent pas une surprise. Pourtant, dans un environnement mondial, ce qui compte, c’est votre aptitude à construire un réseau (networking) et à exercer une influence interpersonnelle.
Aujourd’hui, nombreuses sont les tâches internationales où l’on ne peut plus “exécuter” tout seul : il faut mobiliser tout un réseau de partenaires internes ou externes. Pour un poste couvrant plusieurs pays et plusieurs fonctions, vous devez susciter l’adhésion, “vendre” vos idées. Parfois, un bon argumentaire ne suffit pas : un simple café informel, une intervention inspirante lors d’une réunion, etc. Tout cela fait la différence.
L’aisance relationnelle renvoie à un quotient émotionnel (QE), mais aussi à un sens “stratégique” : savoir quand et comment parler. En coaching systémique, j’accompagne souvent le coaché à prendre de la hauteur, à examiner la configuration, les acteurs clés, le processus de décision et les intérêts en jeu. Pas mal de Taïwanais (et parfois d’autres cultures) éprouvent une certaine réticence ou un malaise avec l’idée de “politique interne” : ils craignent de manipuler ou de perdre du temps. Pourtant, quand ils adoptent une approche plus positive, ils se découvrent déjà capables de “networker” — ce qu’ils n’exploitaient pas par pudeur ou réserve. Le plus dur est de changer la vision négative associée à ce qui ressemble à “machinations”. En réalité, les Occidentaux acquièrent ce soft skill dès leurs premiers stages, en apprenant à se positionner et à nouer des contacts dans l’entreprise. C’est également un socle pour le leadership futur.
3. Affûter sa vision stratégique et sa lecture du contexte
La réussite d’un cadre international dépend beaucoup de sa capacité à “lire” l’actualité et à raisonner stratégiquement. Qu’il s’agisse des enjeux géopolitiques (tensions militaires, risques liés à la politique d’untel…), de la transition écologique ou des questions de droits humains, tout peut impacter la performance d’une multinationale. Il ne suffit plus d’avoir un plan marketing ou RH : il faut un angle de vue complet, transversal, tenant compte des divers départements et de la réputation de l’entreprise.
De surcroît, le pouvoir des réseaux sociaux augmente la “transparence” et la pression sur tous les services (plus seulement marketing / sales). Le DRH se soucie de la “marque employeur”, les managers deviennent des figures publiques. Au moindre incident, la direction doit réagir vite (communication de crise). Prendre des décisions judicieuses implique de la clairvoyance, on ne peut pas se contenter d’une “vision à court terme”. Ceux qui considèrent chaque volet (économique, juridique, social, environnemental) se signalent comme de futurs “leaders stratégiques”, capables d’orchestrer des initiatives à long terme plutôt que de se focaliser sur un petit succès éphémère.
Impression générale : Clé de la réussite internationale
Pour être “remarqué” dans une multinationale, mieux vaut démontrer concrètement vos compétences comportementales. De l’intelligence émotionnelle à vos capacités de raisonnement, en passant par une communication “impactante” et un style de décision cohérent : c’est un travail à 360° qui requiert une vraie transformation intérieure.
C’est dans cet esprit que j’ai créé le programme “Stage intensif en une journée pour réussir dans un contexte international”, combinant des outils de coaching et mon expérience multi-pays.
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